来源：IT时代周刊作者：亨特拉·帕特尔
缺失创新的企业，无法从跟随者变为领跑者。要实现领跑，需要做多个领域的联动式改革，包括破除企业内部陈旧的官僚习气，发挥员工的创造力和能动性，并能创造性地面对市场和技术上的不确定性。
蓝色巨人IBM曾经因为体系的官僚文化而错过了个人电脑革命的浪潮。当互联网扑面而来的时候，大多数IBM的管理者也反应迟缓。上世纪90年代初期的IBM几乎陷入泥潭，郭士纳临危受命，进行了大刀阔斧的改革。改革的主要方向就是破除与蓝血公司文化相伴的官僚主义。经过艰苦的努力，IBM重新设立了面向未来和互联网的战略格局，同时也重塑自身的企业文化。这家以出售大型计算机为主业的公司已经转变为服务型公司，成为一头可以“跳舞的大象”。
在摩托罗拉，罗杰·杰里科和他的设计团队敏锐地意识到标准流程会毁灭手机研发中的创新灵感，让人趋于守旧。在最高层的支持下，若干设计灵感出众的员工可以按照自己的方式随意进行任何方向的探索，其最重要的收获就是RAZR手机的问世。
如果不能重新审视创新流程以获取更大的进步，企业想要成为行业领导者是不可想象的。通过对财务、运营和战略层面的重新审视和改进，创新导向的文化和价值观将给员工注入更多的动力。而员工的创新动力和士气将会令组织焕发更多的活力，从而获得更多的成功。
停顿是没有出路的
战略转型的成功，让许多韩国公司成为行业里具有全球竞争力的企业，特别是在手机、液晶显示器和汽车等领域，优势更为明显。但是他们想要保持竞争优势，并非易事。韩国企业必须放弃原先使他们走向成功的策略，拥抱全新的策略，来保证刚刚获得的市场地位。
毫无疑问，韩国企业曾经是最成功的跟随战略的创造者。它们搜集行业领先公司的全球市场和消费者信息。当领先公司投放产品的时候，韩国公司在市场需求开始出现时快速切入。它们会率先评估领先公司的产品，然后开发出更好的差异化产品。这样的企业就是所谓的跟随型企业。
在上述过程中，跟随型公司通过快速灵动的决策获得巨大的收益。它们只需开发已经被市场证明有利润的产品，就可以投入相对较少的研发和营销费用，财务风险比较低。同时此类公司也省去了早期阶段的一些成本，比如可行性测试、市场培育和消费者引导费用等等。
总的来说，在推出自身的产品之前，跟随型公司可以有极好的机会去评估竞争对手的成功和不足。当他们再推出差异化产品的时候就可以做到有的放矢，并且可以在短期内迅速获利。
越来越快地推出全新的产品，此类快速跟随策略挤压着行业领先者如索尼、夏普、丰田和本田等公司的利润。随着实力的此消彼长，原先的许多领先公司已经失去原有的行业地位。原先执行跟随策略的企业也不得不改弦更张，以图保持增长。
但是，此举绝非易事。在执行跟随策略的年头里，韩国企业已经建立了与之相适应的领导方式和策略体系，与此相对应的组织架构、流程、资源分布、文化以及竞争优势业已定型。从跟随到引领的飞跃意味着全方位的变革。
韩国的商业领袖们，以往给人的印象是在攻占成熟市场时的决策果断，有置之死地而后生的勇气。如今，他们不得不学会新形势下的决断，而面对的则是新兴的技术，多变的需求和未知的市场。如果他们期待像行业领袖一样借助创新成为领导者，诸如索尼的Walkman、苹果的iPod、丰田的Priu和高通的CDMA技术，他们就不得不首先学习如何承受失败的风险（如以往发生的摩托罗拉的Iridium、苹果的Newton以及索尼的Betamax案例）。
韩国企业所面临的不仅是未知市场的不确定性，更有新一代跟随型公司的紧逼，诸如中国的海尔和联想以及印度的Tata和Reliance。后两国的企业通常行动更为迅猛。互联网的出现，人才和咨询公司的涌现令它们如虎添翼。很显然，对韩国那些刚刚成为行业领先者的公司而言，停顿是没有出路的。
当然，快速跟随者和创新引领者的区别并非泾渭分明。许多国际性的公司都兼具上述特征。不少企业在国内市场是创新引领者，而在国际市场则是跟随者。
缺失创新的企业，无法从跟随者变为领跑者。实现从模仿到跟随再到领跑需要艰辛的跋涉。韩国企业已经成功地实现从单纯的模仿到跟随的转变，因为它们主动求变。它们现在面临的则是更为艰难但是回报更为丰厚的蜕变，从一个跟随者上升为领跑者。要实现这样的涅槃，需要做多个领域的联动式改革。
领跑者思维
那些想要跨越天堑的企业家，必须有领袖思维。这意味着他们必须有眼光去确立更为远大的抱负、重塑价值链、推行创新文化，并有效地运用企业内外的各种资源。
以苹果为例，作为个人电脑领域的先锋企业，它所发明的行业标准难以对抗微软－英特尔的霸主地位。直至上世纪90年代中期，公司的地位江河日下，不得已请回了史蒂夫·乔布斯重任首席执行官。史蒂夫采取的果断措施，彻底改变了公司的命运，甚至包括整个行业的命运。Powermac和iMac是他抛出的杀手锏。iMac的设计被认为“酷得令人发指”，不但营销势如破竹，而且为iPod的推出铺平了道路。新一代MP3播放器iPod的完胜，让苹果电脑重塑江湖地位只是时间问题。因为此时的苹果已经一反颓势，成为行业内最具人气的公司，消费者的忠诚度难以撼动。而后发布的视窗系统下的iTunes允许苹果的产品可以对接竞争对手的软件平台。此举最大的好处是建立了iTunes的音乐库，使在线出售音乐产品成为可能。随着新版iPod发布产生的洗牌效应和iMac对低端市场的瓜分殆尽，苹果的战略已经得以完整实现。苹果所创造的新理念和技术，在硬件和软件方面都持续不断地给跟随者设置了很高的障碍。
研究显示，韩国企业仍然将本属公司级的创新行为赋予中级管理者或者分散到业务群。对于仅仅满足于跟随战略的公司而言，这或许没有什么问题。但是此类局部的创新，难以推动整个公司跨越面对的鸿沟。
让我们来仔细分析一下各个职能部门通常会如何行事。战略制定者习惯根据事实和数据来展示已经存在的机会。财务部门的分析工具是投资回报率、回报周期以及其他金融指标。他们的所作所为往往是阻碍而不是鼓励创新。研发部门醉心于研制炫目的技术，而对市场前景漠不关心。营销部门专注于短期内有回报的产品，并不在意客户未被满足的需求，而这恰恰可能是突破性的市场机遇。其结果只有一个：视野局限所带来的短期行为。
那些想要实现从跟随到领跑这一飞跃的企业，必须学会从战略上来管理业务组合，平衡风险组合以及各个项目的投资回报周期。为应对未来的挑战，杜邦公司建立了旨在实现长期增长的若干平台，兼顾目前核心市场的同时延伸产业边界。杜邦的五大平台分别是：农业与营养、基础材料、彩色技术、电子与通信技术、安全与劳保。几个平台在总部的统一部署下平衡风险与回报。
这就是为何创新进程要被公司单独列出，同时由最高层来推动各个部门的参与。这也正是为什么越来越多的跨国公司设立首席创新官来确保持续不断的创新可以变为现实。
灵动的组织
领跑者企业必须有纪律严明、行动灵活的组织，从而可以同时实现短期和长期创新目标。基于快速战略建立的公司，往往是简单僵化的命令－服从模式，注重运营效率和短期利润。为了实现向行业领袖的飞跃，韩国企业还要经历企业组织架构的重新梳理，鼓励创新和长期的持续增长。需要贯彻的原则是协调、跨职能的团队合作和快速行动能力。此类企业同样需要灵动的管理体系和管理者来贯彻新的绩效评价。
意在领跑的公司还需要有运转良好、灵活应变的生产流程，通过系统化的方式来使创新的理念得以孕育、成长、发展并最终得到结果。在2000年，丰田将产品研发的周期缩短为竞争对手平均时间的60％，主要就是因为有跨职能的团队和高度严密的生产流程。
我们的研究表明，在未来几年，企业的外部研发资源和合作，诸如风险投资的介入和准入交易，都将对创新价值的实现发挥重要作用。
当年，奥迪公司期望使用铝材来代替钢材以制造更轻便的高级轿车，同时确保驾乘者的绝对安全。他们寻找拥有这方面核心能力的合作伙伴，脱颖而出的是美国铝业公司。全新的铝制框架使得轿车具有更高的操控性能和安全特性，奥迪A8也一举成为杀入高端轿车市场的差异化产品。
领跑型公司也通过高度整合、运转迅速的网络来激发创新。这些网络一般能得到公司学习中心的强大支持，得以传播管理知识。
企业拥有很好的创新理念、先进的技术和明智的战略方向还不足以制胜。流程和体系如果受制于死板的公司文化，仍将难以有所作为，甚至影响企业对行业领导地位的追求。作为典型的快速跟随者，韩国公司需要改变带有命令气息的东方文化，更多地发挥每一个员工的创造力和能动性。只有每个员工能够创造性地面对市场和技术上的不确定性，整个企业才能在未来立于不败之地。