基于卓越绩效模式的企业持续改进路径探讨
很多“卓越的公司”不能够持久发展，这个现象不仅反映出现实中企业的困惑，同时也在某种程度上对现行管理研究的有效性提出了质疑。那么，什么样的公司才是真正“卓越的公司”？企业如何才能实现并持续保持“卓越”呢？本文针对国际著名质量奖的评价方式只注重识别强项而忽视改进弱项的问题，提出了面向持续卓越的企业改进的思路，以期对企业持续健康运行有所借鉴。
我国改革开放30 多年以来，出现过不少“星”级企业，但大多是“流星”企业，如“巨人”、“小霸王”、“神州”等，而像“海尔”这样的“恒星”企业却很少，为什么这些曾经耀眼的“星”转瞬即逝呢？这种现象无论对国家还是对企业都是巨大的损失。这种现象在国外也大范围存在。彼得斯和沃特曼（Peters & Waterman）的《追求卓越》一书于1982 年一经出版就引起了广泛关注，但是不幸的是，被他们确认为卓越公司的43 家企业，5 年之后只有14 家保持卓越，8 年之后则减至6 家。曾获得波多里奇奖的施乐公司曾在日本佳能公司的竞争面前陷入危机，而近些年来又出现绩效下滑、业务被收购、股票价格下跌的现象。同样，英国销售最好的管理类杂志《今日管理》（Management Today）每年都要评出英国最好的公司。从1979 至1989 年，该杂志共评出了11 家顶级公司，但是到1990 年，只有5 家公司依然存活，另外6家公司破产或被收购。5 家存活的公司中，只有1 家还能称得上是卓越的公司。
为什么大多数“卓越”的企业不能够“持久地卓越”，这个问题的提出，不仅反映出现实中企业的困惑，同时也在某种程度上对现行企业管理研究的有效性提出了质疑。那么，到底什么样的公司才是真正卓越的公司？对于企业，如何才能实现并持续保持卓越呢？为什么许多公司致力于通过对技术的投入、工艺的保证以及管理思想和方法的学习来提高产品质量，如全面质量管理、6 西格玛管理、零缺陷管理、质量功能展开等，但是，多数企业难以持续地执行这些思想或方法呢？大量事实证明是因为执行所需的相关条件不匹配。这些问题都值得深入地思考。
一、卓越绩效模式的实质及其缺陷分析
任何一个企业若想在激烈的市场竞争中不断发展壮大， 其中一个关键成功因素就是必须持之以恒地致力于质量改进。而持续进行质量改进的重要前提条件是企业能够将质量管理的各种理论和方法有效地应用到实际中，有针对性地分析研究企业自身的特点和问题，并对质量做出全面评价和诊断， 为质量改进提供依据。
（一）卓越绩效模式
1.卓越绩效模式的实质。目前，世界比较著名的质量奖的评价标准有美国鲍德里奇国家质量奖、欧洲质量奖、日本戴明奖以及中国国家质量奖等。
卓越绩效模式是指由美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖和欧洲质量奖标准所体现的一种系统的管理方式，由组织简介、系统的运行和系统的三大基础部分构成。组织简介描述了组织运行的背景，给出了组织绩效管理系统的一个简单指南。系统的运行部分由“领导”、“战略策划”、“顾客与市场”、“员工队伍”、“过程管理”和“经营结果”六个类目构成，该部分确定了组织的运行以及所取得的结果。“测量、分析和知识管理”类目则构成了绩效管理系统的基础，起中枢作用，所有的信息都输入和输出其中。整个模式为结果导向，所有的行动都指向经营结果——由产品和服务、顾客、财务和市场、内部运营绩效四个方面的结果构成。卓越绩效模式的形成路径。
2.卓越绩效企业的评价方式。欧洲质量奖、鲍德里奇国家质量奖和中国国家质量奖都采取打分的办法。首先，将核心价值分类，类又可以再细分为项；其次，按照各类重要程度的不同施以权重；再次，在综合考虑方法、展开（ 应用程度） 和结果这3 个方面的基础上对各项进行打分；最后，可根据各项、类的重要性进行加权平均。日本戴明奖则不同， 它没有提供按优先顺序列出标准的质量模型框架， 而是向每个申请者提出10 个同等权数的评价项，由专家组评判、打分。
根据上述质量奖的评奖方式不难发现，所有这些方法的共同特点是：评价标准不变化；评价的结果只能指出需要改进的内容而没有方法和工具；评价侧重于识别强项，用于与其他企业的比较，它采用打分、加权、求总分的办法进行评价。这些评价方法的共同问题是：淡化了评价的真正目的即对质量的改进。
（二）卓越绩效模式的缺陷及实践应用中的常见误区
1.主要缺陷。第一，根据“木桶原理”，决定一个木桶最大容积的，不是最长的那块板，甚至也不仅是最短的那块板，还包括木板之间的拼接是否严密，这就对各因素之间衔接的有效性提出了要求。质量奖的评奖标准中没有关于这方面的评价指标。第二，质量奖对卓越企业的评审是在对各因素打分的基础上，以加权累加的总分为依据。而且，从鲍德里奇奖评奖过程的实际操作来看，在总分为1000 分的评价系统中，得分在400分以上的企业就可能获奖，这样就可能出现有些获奖企业总分比较高、但有些因素得分很低的情况。而根据“木桶原理”，这类企业其实不具备持久的竞争力。而且，企业越是过于强调一个目标，并且追求这一目标上的“卓越”，就越可能导致多个目标之间的激烈冲突和不均衡。曾获得鲍德里奇奖的施乐公司就曾在日本佳能公司的竞争面前陷入危机，而近些年来又出现绩效下滑、业务被收购、股票价格下跌的现象。第三，评奖标准是静态的，而且欧洲质量奖与鲍德里奇奖没有提供改进的具体方法、工具，这样企业会过分注重获奖而忽略持续地改进。
2.实践应用中的误区。第一，以得奖为唯一目标。许多企业的实践中以得奖为终极目标。他们在自己擅长的方面格外努力，以求高分数，而根据“木桶原理”，由于它们忽略了要想成为持久卓越企业各管理因素间的匹配性，使得企业不能持久改进，最终只能是个“流星”企业。第二，形似而神散。卓越绩效模式遵循的是全面质量管理的理念。卓越绩效模式的1 1 项核心价值观、ISO9000 的八大原则都是对这些管理理念的诠释。不从根本上理解并接受这些理念，单纯地追求形似，是很难发挥出卓越绩效模式的实效的。第三，领导层参与不足。实施卓越绩效模式是对整个企业绩效管理系统的改造，没有企业领导层的参与显然是一项不可能完成的任务。有些企业在实施过程中将这项工作全面交给某一个部门，而中层主管们对于一些全局性、长远性的问题是无能为力的。
二、基于卓越绩效模式缺陷的企业持续改进思路
卓越绩效模式强调的不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效提升，也就是要同时实现高质量、低成本、高的生产率、快的速度、良好的社会责任等等。
（一） 持续改进的基本思路
当前，追求卓越已成为很多管理者的热望，但需要注意的是，它也是一个危险的概念，特别是当领导者用单一维度的指标来测量它时，追求“卓越”的努力带来的不是企业的长期成功，而更可能是失败。企业管理者必须要认识到：
第一，每个绩效指标都具有一个特点，即它对某些利益相关方的意义有时会大于其他相关方。这就意味着，如果过分强调一个指标，就可能损害到其他利益相关方。例如，当前利润的最大化可能意味着牺牲未来的市场表现和股东的价值。
第二，绩效是一个具有多个维度的概念。需要多个维度的指标匹配地增长才有可能获得。因此，管理者不应当简单地追求某个指标的最优化，而是应当在一定时间段内创造经营结果的均衡绩效，即为关键的利益相关方创造价值并平衡其相互间的价值。因此，他们应当寻求在一个合理的区域内运作，从而使所有关键利益相关方都基本满意。从实践上来看，这意味着管理者首先需要清晰地界定公司关键的利益相关方并对其期望和要求进行评估。其次，通过和公司内外部的利益相关方就公司的使命及愿景进行广泛沟通，力求使不同的利益相关方能够统一在公司的使命和愿景之下。再次，在利益相关方取得一定共识的基础上，尽量拓展他们各自能够容忍的空间，从而也拓展管理者能够掌控的空间。
（二）企业绩效指标的协调方式
卓越绩效模式的重点是开发出一套综合的绩效测量体系，同时还要确保这些指标之间能够相互协调，并且和公司的战略目标保持一致。卓越的公司应当是综合绩效卓越的公司，既是实现高质量、高效率、低成本以及良好的社会责任等目标的公司，同时也是有能力满足利益相关方要求的企业。尽管各利益相关方的期望和要求存在不一致，有时甚至相互冲突，但是他们都希望看到公司的生存和繁荣。这就意味着可以通过一定的方式来协调利益相关方的期望，同时也确保公司多重目标的协调统一。协调的方式主要有：通过对公司使命、愿景及核心价值观的描述来激发利益相关方的共识并确定优先顺序。诸如使命、价值观和愿景这些根本性问题的思考，成为了管理一个组织的逻辑出发点。这些东西在组织中起着北斗星、火车头、推动力和粘结剂的作用，它们为组织的发展指出了方向，使人们聚合成为一个具有高度一致性的集体，鼓舞和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进。同时，它们还起到了决策与行动的指南和坐标的作用。公司的使命、愿景与核心价值观陈述往往还具有强有力的激励作用，可以激发股东、管理者、员工等为了共同的目标而努力。在使命陈述中，通常会识别出关键的利益相关方，并清晰界定其优先顺序。这将有助于在出现矛盾和冲突时解决方案的确定。卓越绩效模式在确定优先顺序时非常明确地强调顾客的重要性，认为只有使顾客满意，获得顾客的忠诚，才能实现事业的扩大，同时满足股东、管理者、员工以及其他利益团体的期望。此外，卓越绩效模式还强调员工和合作伙伴的重要性，强调要致力于员工的满意、发展和福扯，并通过建立内外部的合作伙伴关系来确保组织更好地实现总体目标。
领导挂帅。企业为了实现卓越绩效，领导层必须首先承担起责任。在绩效指标协调的问题上，领导者能够做的事情至少有三个方面：首先，领导者要为公司设定方向，确立对顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出更高的期望。而且确保这些方向、价值观和期望要综合权衡所有的利益相关方的需要。其次，将企业的使命、愿景和价值观进行有效的沟通，这种沟通要扩展到全体员工、供应商、合作伙伴和顾客，力求达成共识。再次，建立和完善企业的治理结构，在体制上确保企业的决策要考虑各利益相关方的要求，获得各利益相关方的信任。通过战略规划，制订战略目标的方式来确保绩效测量指标的协调。一般来说，公司的战略目标通常包括顾客满意、竞争地位、生产率、利润率、技术领先、员工培养、社会责任等。当然，这些目标之间也存在协调和确定优先顺序的问题。这就需要公司在内外部分析的基础上认清自身竞争优势的源泉何在，在此基础上确定核心战略目标和关键战略，以此为指导来协调多个目标并制定相应的绩效测量指标。
总之，国际三大质量奖的评奖标准及存在的缺陷说明，企业要想获得并真正持久地拥有“卓越企业”的称号，在运作过程中应注意对影响综合绩效的各因素相互匹配地进行改进。只有在各因素相互匹配的前提条件下协调、持续地发展，企业也才能获得持久的竞争优势。